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- 發(fā)表時(shí)間：2023-08-26 01:03:13
- 標(biāo)簽：麥肯錫顧問解決問題的十大原則：建構(gòu)化，建立大量不同的思維模型
作者 | 陳厚生來源| 陳賜玲（ID：CCL2019-00）
前段時(shí)間，我分享了《麥肯錫顧問解決問題的十大原則》。 很多朋友看完后都表示太神奇了，后悔沒有早點(diǎn)看。
原則是行動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)，可以保證方向大體正確，但不能直接用來解決問題。
要提高解決問題的能力，還必須不斷建立大量不同的心理模型。
我收集了麥肯錫、波士頓等頂級(jí)咨詢公司常用的12個(gè)思維模型。 熟練掌握并運(yùn)用這些模型，你就能快速找到解決問題的突破口，成為解決問題的高手。
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PEST分析
這是麥肯錫顧問經(jīng)常使用的框架。
麥肯錫顧問在為企業(yè)進(jìn)行管理咨詢時(shí)，首先會(huì)把握重大環(huán)境變化，從政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)/文化、科技四個(gè)方面進(jìn)行宏觀分析。 。
然而新思維品牌策劃，大多數(shù)情況下，PEST分析只是一個(gè)梳理各種因素的框架，不可能從這個(gè)框架中得出新的見解。
話雖如此，PEST分析仍然可以發(fā)揮其觀察宏觀趨勢(shì)的作用。 尤其是在把握不連續(xù)的環(huán)境變化、驗(yàn)證以前常識(shí)不再常見的未知市場(chǎng)時(shí)，這個(gè)框架使用起來也更加方便。
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SWOT分析
SWOT 分析既著眼于內(nèi)部環(huán)境，也著眼于外部環(huán)境，包括積極的和消極的。
內(nèi)部環(huán)境的積極性是強(qiáng)項(xiàng)（strength），消極性是弱點(diǎn)（weakness）； 外部環(huán)境的積極的是機(jī)會(huì)（opportunity），消極的是威脅（threat）。
需要注意的是，在進(jìn)行SWOT分析時(shí)，將情況分為四個(gè)方面是沒有意義的。 因?yàn)檫@樣做純粹是對(duì)情況的描述。
我們把SWOT分析做成一個(gè)矩陣并構(gòu)造出來，從中我們可以得出這個(gè)方法的意義以及下一步行動(dòng)方法的假設(shè)。
一方面，良好的外部環(huán)境和公司具有優(yōu)勢(shì)的SO領(lǐng)域是最應(yīng)該關(guān)注的領(lǐng)域，這是決定勝負(fù)的關(guān)鍵。
另一方面，在受到外界威脅、屬于公司劣勢(shì)的WT領(lǐng)域，則是最應(yīng)該警惕的領(lǐng)域。
對(duì)于左下角的WO字段，雖然環(huán)境正在朝那個(gè)方向轉(zhuǎn)變，但對(duì)于你自己的公司來說，這里沒有任何優(yōu)勢(shì)。 通常情況下，在這里很容易放棄。
右上方的ST領(lǐng)域，雖然是公司的優(yōu)勢(shì)部分，但也是容易受到外部威脅的領(lǐng)域，也是規(guī)則改變者最容易闖入的地方。 越是想保持以前的優(yōu)勢(shì)，就越容易把它們變成劣勢(shì)。
很難否認(rèn)自己公司的優(yōu)勢(shì)。 正因?yàn)槿绱?，ST領(lǐng)域往往成為企業(yè)最大的盲點(diǎn)。 這也是哈佛大學(xué)教授克萊頓·克里斯滕森所說的“創(chuàng)新者困境”的癥結(jié)所在。
那么，這個(gè)地方用什么方法才有效呢？
克里斯滕森教授直言，對(duì)抗破壞性入侵者（disruptor）的唯一方法就是成為一個(gè)自我顛覆者（self-disruptor）。 換句話說，自己成為一個(gè)破壞者，敢于在公司內(nèi)部建立一個(gè)可以扼殺自己的團(tuán)隊(duì)。 在此基礎(chǔ)上啟動(dòng)下一輪創(chuàng)新，將消除差距。
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安索夫矩陣
戰(zhàn)略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩陣。以產(chǎn)品和市場(chǎng)作為兩個(gè)基本方面，區(qū)分四種產(chǎn)品/市場(chǎng)組合以及相應(yīng)的營銷策略，是應(yīng)用最廣泛的營銷分析工具之一。
安索夫矩陣是一個(gè) 2 X 2 矩陣，代表公司增加收入或利潤的四種選擇。 主要邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的增長策略來達(dá)到增加收入的目標(biāo)。
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標(biāo)桿管理
標(biāo)桿分析，又稱競價(jià)追趕、戰(zhàn)略競價(jià)。
所謂標(biāo)準(zhǔn)化分析方法（Benchmarking）就是對(duì)企業(yè)所有可衡量的事物給出一個(gè)參考值。 標(biāo)桿管理可以是一個(gè)管理體系，也可以是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，它更注重對(duì)過程的研究和分析。
菲利普·科特勒解釋說：“與世界級(jí)公司相比，普通公司與世界級(jí)公司在質(zhì)量、速度和性價(jià)比方面的差異多達(dá)10倍。對(duì)標(biāo)是為了找出該公司如何比其他公司表現(xiàn)更好”公司是一門藝術(shù)?！?/p>
事實(shí)上，中國古代戰(zhàn)略名著《孫子兵法》也提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知敵而知己，則可以”。勝一敗，不知敵我，則百戰(zhàn)百敗。” 其實(shí)這是一個(gè)很簡單的道理。
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波士頓矩陣
波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個(gè)模型主要用來輔助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合或者投資組合。
根據(jù)市場(chǎng)增長率和相對(duì)市場(chǎng)份額兩個(gè)維度，將公司產(chǎn)品分為四個(gè)象限。 波士頓形象地將每個(gè)象限的產(chǎn)品稱為“明星”、“金牛座”、“瘦狗”和“問題產(chǎn)品”。
金牛座：在低增長市場(chǎng)中擁有相對(duì)較高市場(chǎng)份額的企業(yè)將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，可用于為其他各方提供資金并發(fā)展業(yè)務(wù)。
Thin Dog：在低增長市場(chǎng)中市場(chǎng)份額相對(duì)較低的企業(yè)通常是適度的現(xiàn)金流用戶。 由于競爭地位較弱，它們將成為現(xiàn)金陷阱。
明星：那些在高增長市場(chǎng)中擁有相對(duì)較高市場(chǎng)份額的企業(yè)通常需要大量現(xiàn)金來維持增長，但由于擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位并且將產(chǎn)生高額報(bào)告利潤，因此它們很可能是現(xiàn)金平衡的。
問題：在快速增長的市場(chǎng)中市場(chǎng)份額相對(duì)較低的企業(yè)需要大量現(xiàn)金流入來為增長提供資金。
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麥肯錫7S框架
人們常說波士頓是戰(zhàn)略咨詢，麥肯錫是組織咨詢。 確實(shí)，麥肯錫創(chuàng)業(yè)時(shí)期最值得驕傲的事情就是實(shí)現(xiàn)了從職能分類到業(yè)務(wù)分類的組織變革。 通過這樣的組織變革，麥肯錫已經(jīng)成為一家以客戶為導(dǎo)向、以收入為基礎(chǔ)的企業(yè)。
從兩家公司的簽名框架的差異也可以看出：波士頓的簽名框架是注重制定戰(zhàn)略的矩陣，而麥肯錫的簽名框架是洞察組織的7S框架。
7S架構(gòu)如圖6-14所示。 這7個(gè)英文單詞均以S開頭，故稱為7S。 7S大致分為兩組，上面的深灰色部分是硬S，下面的淺灰色部分是軟S。
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麥肯錫詩歌七步法
麥肯錫七步分析法，又稱“七步分析法”，是麥肯錫公司根據(jù)其所做的大量案例總結(jié)出來的一套針對(duì)商業(yè)機(jī)會(huì)的分析方法。
這是一種對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)和老牌企業(yè)在實(shí)踐中非常重要的思維和工作方式。
回復(fù)“麥肯錫”即可獲取麥肯錫詩歌七步解題法完整課件。
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魚骨圖分析
魚骨分析又稱因果分析，是一種尋找問題“根本原因”的分析方法。 現(xiàn)代企業(yè)管理教育如MBA、EMBA等將其分為問題型、原因型和對(duì)策型魚刺分析等幾種高級(jí)技術(shù)分析。
魚骨圖分為三種類型：
整理問題型魚骨圖（各要素與特征值之間不存在因果關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)關(guān)系）；
原因型魚刺圖（魚頭在右邊，特征值通常寫成“為什么……”）；
對(duì)策魚骨圖（魚頭在左邊，特征值通常寫為“如何改進(jìn)/改進(jìn)...”）。
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PDCA循環(huán)
PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家休·哈特博士首先提出的。 它是戴明所采用、推廣和普及的，所以又稱為戴明循環(huán)。 全面質(zhì)量管理的思想基礎(chǔ)和方法基礎(chǔ)是PDCA循環(huán)。
PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個(gè)階段，即計(jì)劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（act）。
在質(zhì)量管理活動(dòng)中，要求制定計(jì)劃，實(shí)施計(jì)劃，檢查實(shí)施效果，然后將成功的納入標(biāo)準(zhǔn)，將不成功的留給下一個(gè)周期解決。
這種工作方法是質(zhì)量管理的基本方法，也是企業(yè)管理的一般規(guī)律。
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波特價(jià)值鏈模型
波特價(jià)值鏈?zhǔn)枪鹕虒W(xué)院著名戰(zhàn)略家邁克爾·波特提出的。 他把企業(yè)內(nèi)外的增值活動(dòng)分為基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。
基礎(chǔ)活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、入庫物流、出庫物流、售后服務(wù)等； 配套活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、策劃、研發(fā)、采購等。
不同企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值。 事實(shí)上，只有某些價(jià)值活動(dòng)才能真正創(chuàng)造價(jià)值。 這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動(dòng)，才是價(jià)值鏈中的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。
企業(yè)想要保持的競爭優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上是其在價(jià)值鏈的某些特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。
利用價(jià)值鏈分析方法確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀況，要求企業(yè)特別關(guān)注和培育價(jià)值關(guān)鍵環(huán)節(jié)的重要核心競爭力。產(chǎn)業(yè)鏈，從而形成和鞏固行業(yè)內(nèi)的企業(yè)。 競爭優(yōu)勢(shì)。
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波特五力競爭分析模型
波特五力模型是邁克爾·波特在20世紀(jì)80年代初提出的。
他認(rèn)為，決定行業(yè)競爭規(guī)模和程度的因素有五種力量，這五種力量共同影響行業(yè)的吸引力和現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。
五力是同行業(yè)現(xiàn)有競爭者的競爭力、潛在競爭者的進(jìn)入能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力和購買者的議價(jià)能力。
競爭戰(zhàn)略從某種意義上說，源于企業(yè)對(duì)決定行業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。 任何一個(gè)行業(yè)，無論是國內(nèi)還是國際，無論是生產(chǎn)產(chǎn)品還是提供服務(wù)，競爭規(guī)律都會(huì)體現(xiàn)在這五種競爭力中。 因此，波特五力模型是企業(yè)在制定競爭戰(zhàn)略時(shí)經(jīng)常使用的戰(zhàn)略分析工具。
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六頂思考帽
六頂思考帽是“創(chuàng)新思維之父”愛德華·德博諾博士提出的思維訓(xùn)練模型，或者說是綜合思維的模型。
它提供了“并行思維”的工具，避免了浪費(fèi)時(shí)間互相爭論。 強(qiáng)調(diào)的是“可能是什么”而不是“本身是什么”，尋求前進(jìn)的道路而不是爭論誰對(duì)誰錯(cuò)。
白色是中立和客觀的。 戴著白色思考帽，人們思考并關(guān)注客觀事實(shí)和數(shù)字。
綠色代表殷殷芳草，象征著生命力。 綠色思考帽象征著創(chuàng)造力和想象力。 具有創(chuàng)造性思維、頭腦風(fēng)暴、求異思維等功能。
黃色代表價(jià)值和肯定。 人們戴著黃色思考帽，積極思考問題，表達(dá)樂觀、充滿希望和建設(shè)性的觀點(diǎn)。
戴上黑色思考帽，人們可以用否定、懷疑、質(zhì)疑的觀點(diǎn)進(jìn)行邏輯批判，盡情表達(dá)負(fù)面觀點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)邏輯錯(cuò)誤。
戴上紅色思考帽，人們可以表達(dá)自己的情感，也可以表達(dá)自己的直覺、感受、預(yù)感等看法。
藍(lán)色思考帽負(fù)責(zé)控制和調(diào)節(jié)思維過程。 負(fù)責(zé)控制各種思維帽子的使用順序，規(guī)劃和管理整個(gè)思維過程，并得出結(jié)論。
利用德博諾的六頂思考帽新思維品牌策劃，會(huì)讓混亂的思維變得更加清晰，把群體中無意義的爭論變成頭腦風(fēng)暴的創(chuàng)作，讓每個(gè)人都發(fā)揮創(chuàng)造力。
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