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- 發(fā)表時(shí)間：2023-08-17 11:06:57
- 標(biāo)簽：劉志昆：招商基金數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的研發(fā)管理
在4月20日舉行的《中國(guó)企業(yè)軟件研發(fā)管理白皮書》發(fā)布會(huì)上，招商基金信息技術(shù)部副部長(zhǎng)、研發(fā)中心主任劉志坤作了《中國(guó)企業(yè)軟件研發(fā)管理白皮書》的主題演講。 《招商基金數(shù)字化轉(zhuǎn)型》，從數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景出發(fā)1、從研發(fā)管理遇到的挑戰(zhàn)出發(fā)，講述了招商基金如何探索適合自身環(huán)境和業(yè)務(wù)需求的研發(fā)管理解決方案。 以下為劉志坤演講節(jié)選：
?招商基金數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景及研發(fā)挑戰(zhàn)
我們?yōu)槭裁匆鲅邪l(fā)管理？ 幾年前，我公司制定了公司整體戰(zhàn)略，圍繞“一個(gè)核心、兩個(gè)引擎、四個(gè)現(xiàn)代化”開展業(yè)務(wù)建設(shè)。 “四化”之一就是“運(yùn)營(yíng)數(shù)字化”。 公司明確要求信息技術(shù)聚焦于核心投入、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)等領(lǐng)域，構(gòu)筑公司數(shù)字化護(hù)城河，提高工作效率。 公司對(duì)IT的要求更加明確，從原來(lái)的“服務(wù)業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百x能業(yè)務(wù)”，甚至希望在某一方面“引領(lǐng)業(yè)務(wù)”。
因此，我們?cè)贗T治理改革、數(shù)字文化轉(zhuǎn)型、研發(fā)管理轉(zhuǎn)型等方面制定了相應(yīng)的策略，開展了一些相應(yīng)的工作。 其中，研發(fā)管理轉(zhuǎn)型是核心部分。
我簡(jiǎn)單介紹一下招商基金在研發(fā)管理轉(zhuǎn)型中面臨的主要挑戰(zhàn)。 首先看一下我們技術(shù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展歷程：2018年之前，我們公司技術(shù)人員很少，只有十幾個(gè)人。 公司要求IT盡可能多地生產(chǎn)。 因此，IT要求每一個(gè)研發(fā)人員都是“多面手”，抓需求、抓設(shè)計(jì)、抓開發(fā)，但隨之而來(lái)的問(wèn)題是研發(fā)人員并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)都精通； 2018年到2021年間，IT團(tuán)隊(duì)快速增長(zhǎng)，已超過(guò)50人，外包團(tuán)隊(duì)達(dá)到100人，基本上每個(gè)項(xiàng)目都配備了由項(xiàng)目經(jīng)理、開發(fā)經(jīng)理和外包人員組成的開發(fā)團(tuán)隊(duì)； 有90多人，外包團(tuán)隊(duì)有200人左右——這也意味著更多的項(xiàng)目協(xié)調(diào)和項(xiàng)目管理。
招商基金技術(shù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展歷程
基于以上背景，我們?cè)谘邪l(fā)過(guò)程中遇到了很多痛點(diǎn)。 一方面，團(tuán)隊(duì)存在問(wèn)題。 正如我剛才所說(shuō)，早期的研發(fā)人員身兼數(shù)職，精力有限，導(dǎo)致項(xiàng)目之間的協(xié)作不夠順暢，研發(fā)管理也不規(guī)范； 另一方面，能力上也存在問(wèn)題。 例如，項(xiàng)目經(jīng)理依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理項(xiàng)目，他們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制程度也不同。 專業(yè)崗位（如產(chǎn)品經(jīng)理或需求分析師）的缺乏導(dǎo)致對(duì)需求的理解不清晰等，進(jìn)而影響項(xiàng)目的進(jìn)度。
因此，我們充分認(rèn)識(shí)到，隨著人員的快速擴(kuò)張和需求的爆發(fā)式增長(zhǎng)，招商基金研發(fā)團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題亟待改善。
招商基金研發(fā)管理應(yīng)對(duì)策略
基于以上問(wèn)題，我們也進(jìn)行了思考，制定了以下四個(gè)應(yīng)對(duì)策略：調(diào)整組織架構(gòu)、引入敏捷開發(fā)模式、打造敏捷團(tuán)隊(duì)、工具支撐、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)改進(jìn)。
一是調(diào)整組織架構(gòu)。 引入兩個(gè)角色——業(yè)務(wù)側(cè)的技術(shù)專家和IT側(cè)的產(chǎn)品經(jīng)理。 技術(shù)專家，即懂業(yè)務(wù)的IT人員，可以和產(chǎn)品經(jīng)理一起將業(yè)務(wù)需求翻譯成IT語(yǔ)言，帶到IT項(xiàng)目組，讓溝通更加順暢。
招商基金組織架構(gòu)
其次，引入敏捷開發(fā)模式。 早期我們也嘗試過(guò)敏捷管理，但不是很成功。 原因很簡(jiǎn)單。 我們基本上是機(jī)械地照搬，沒(méi)有考慮團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況。 后來(lái)我們通過(guò)外部大腦介入項(xiàng)目管理過(guò)程，通過(guò)第三方專家的角度發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，他們?yōu)槲覀兲峁┙ㄗh和解決方案，指導(dǎo)我們進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。 經(jīng)過(guò)一系列的微調(diào)，我們逐漸形成了一套規(guī)范的團(tuán)隊(duì)規(guī)則。 通過(guò)每天的站立會(huì)議和可視化看板工具的有效使用，我們不斷規(guī)范整個(gè)研發(fā)流程； 通過(guò)檢查表，我們保證了團(tuán)隊(duì)規(guī)則的連續(xù)性。 執(zhí)行強(qiáng)化了敏捷項(xiàng)目管理模式。
使用 ONES 敏捷看板檢查迭代進(jìn)度
第三，打造敏捷團(tuán)隊(duì)。 引入敏捷管理后，還應(yīng)同步建立敏捷項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。 招商基金自有研發(fā)人員相對(duì)較少，目前有80多人，外包人員近200人。 因此，招商基金的項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)從外包人員中挑選合適的人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們承擔(dān)部分項(xiàng)目管理工作。 同時(shí)，組織各類培訓(xùn)，建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，讓他們感受到被重視，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高研發(fā)效率。
第四，工具支持和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的改進(jìn)。 招商基金通過(guò)工作流引擎將OA需求導(dǎo)入到ONES項(xiàng)目管理系統(tǒng)中，然后利用DevOps工具的開放性和兼容性，集成代碼管理、CI/CD等，從而突破軟件開發(fā)流程之間的障礙，實(shí)現(xiàn)研發(fā)生命周期一體化、平臺(tái)化管理，提高項(xiàng)目管理效率和質(zhì)量。 在此過(guò)程中，還通過(guò)ONES Performance同步采集一些績(jī)效指標(biāo)，為管理者提供全局視角，多維度評(píng)估研發(fā)管理的健康狀況，定位問(wèn)題，持續(xù)改進(jìn)。
與ONES打通整個(gè)研發(fā)流程
使用 ONES Performance 收集性能指標(biāo)
招商基金研發(fā)管理實(shí)踐成果
通過(guò)以上四種應(yīng)對(duì)策略，我們?nèi)〉昧艘韵鲁晒?/p>
首先，研發(fā)部門和業(yè)務(wù)部門建立了良好的合作伙伴關(guān)系。 在需求方面，擁有一名技術(shù)專家和一名產(chǎn)品經(jīng)理，可以保證需求理解的一致性，共同推動(dòng)需求的構(gòu)建； 從進(jìn)度上來(lái)說(shuō)，早期，由于業(yè)務(wù)人員不了解研發(fā)的整體流程，所以會(huì)非常剛性地要求IT必須在特定時(shí)間內(nèi)完成功能準(zhǔn)備； 有了技術(shù)專家和產(chǎn)品經(jīng)理后，他們了解了研發(fā)的內(nèi)在規(guī)律，可以以“商業(yè)化、量化”的方式共同推進(jìn)需求的優(yōu)先級(jí)和迭代內(nèi)容。 在推廣方面，有了懂業(yè)務(wù)的技術(shù)專家，可以快速獲得業(yè)務(wù)人員的反饋，然后通過(guò)下一步的迭代開發(fā)快速做好準(zhǔn)備，形成有效的管理閉環(huán)，進(jìn)一步提高項(xiàng)目管理的效率。
二是形成了較為穩(wěn)定的發(fā)展節(jié)奏。 有了技術(shù)專家和產(chǎn)品經(jīng)理，需求的優(yōu)先級(jí)劃分和工作量評(píng)估都比較到位，能夠盡可能保證迭代內(nèi)容的穩(wěn)定性，然后通過(guò)內(nèi)部IT站立會(huì)議、需求澄清會(huì)議、迭代規(guī)劃會(huì)議等等。修正對(duì)需求的理解，使迭代內(nèi)容更加透明，迭代頻率更加穩(wěn)定，從而提高輸出效率。
三是項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力顯著提升。 我們從外包團(tuán)隊(duì)中挖掘潛力股，將其培養(yǎng)為項(xiàng)目經(jīng)理助理，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行日常管理工作，使項(xiàng)目經(jīng)理的工作得到一定程度的釋放，外包商也可以受到鼓勵(lì)和肯定。 在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力也得到了提高。
四是活躍團(tuán)隊(duì)氛圍，提高外包成員的積極性。 在研發(fā)過(guò)程中，我們建立了多項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)外包人員的積極性，舉辦各類業(yè)務(wù)知識(shí)分享會(huì)和技術(shù)研討會(huì)，提高外包人員對(duì)系統(tǒng)的整體了解。 同時(shí)，我們還對(duì)成員進(jìn)行多重評(píng)估南寧招商外包團(tuán)隊(duì)南寧招商外包團(tuán)隊(duì)，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理了解成員改進(jìn)的方向。
最后一點(diǎn)，科學(xué)衡量項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度。 ONES工作臺(tái)可以自定義數(shù)據(jù)的范圍和維度，幫助我們清晰聚焦核心數(shù)據(jù)，跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展，暴露風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整資源和計(jì)劃。 例如，可以通過(guò)迭代燃盡圖實(shí)時(shí)跟進(jìn)進(jìn)度，監(jiān)控目標(biāo)進(jìn)度的健康狀況。
通過(guò) ONES Project 實(shí)時(shí)跟進(jìn)迭代
近年來(lái)，招商基金逐步探索出適合自身發(fā)展的研發(fā)管理模式。 研發(fā)管理體系更加規(guī)范，交付速度和質(zhì)量也得到提升。 最后簡(jiǎn)單總結(jié)一下。
采用靈活的研發(fā)管理模式。 傳統(tǒng)的研發(fā)管理模式已經(jīng)無(wú)法滿足數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求。 企業(yè)需要采用更加靈活敏捷的管理模式，例如敏捷開發(fā)、DevOps等。
研發(fā)管理數(shù)字化和工程效率建設(shè)至關(guān)重要。 在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，研發(fā)管理需要更加注重?cái)?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。 通過(guò)研發(fā)過(guò)程中數(shù)據(jù)的收集、分析和應(yīng)用，企業(yè)可以更好地了解項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本和風(fēng)險(xiǎn)等信息，及時(shí)調(diào)整管理策略。
研發(fā)管理需要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來(lái)了新的商機(jī)和商業(yè)模式。 研發(fā)管理應(yīng)密切跟蹤企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，提供相應(yīng)的技術(shù)支持和創(chuàng)新。
研發(fā)管理需要與客戶和利益相關(guān)者密切合作。 數(shù)字化轉(zhuǎn)型加速了客戶需求的變化和多元化。 研發(fā)管理層應(yīng)與客戶、業(yè)務(wù)部門和其他利益相關(guān)者密切合作，更好地滿足客戶需求并創(chuàng)造價(jià)值。
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