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經(jīng)過一系列的分析，企業(yè)最終確定了物流戰(zhàn)略的定位并明確了未來的方向外包戰(zhàn)略定位策劃，然后可以根據(jù)定位的戰(zhàn)略拆解目標。 物流戰(zhàn)略目標的拆解是一項非常專業(yè)的工作。 領導者需要對整個物流運營體系有深入的了解，有良好的企業(yè)管理基礎，需要具備數(shù)據(jù)能力。 只有這樣，才能保證每個目標的合理、準確拆解，使戰(zhàn)略規(guī)劃具備落地的能力。

物流戰(zhàn)略的目標拆解可以從三個維度來考慮。 第一個維度是目標的能力維度，即為物流戰(zhàn)略的各個能力模塊設定目標，并通過實現(xiàn)能力模塊的目標來推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 還是那句常說的老話，目標的拆解也要堅持具體問題具體分析的原則，沒有放之四海而皆準的方法論。 因此，多少個實際能力目標可以拆解為一個物流戰(zhàn)略目標，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況、市場的實際情況以及物流戰(zhàn)略本身的情況來確定。 這里僅列出一些常見的能力模塊項，供大家參考。

1、質量目標

質量是物流運作中的一個重要能力項目。 將準確數(shù)量的貨物完好無損地交付給客戶是物流的基本責任。 如果不能完全控制質量，物流職能的其他任務就等于無用功。 與生產(chǎn)部門關注產(chǎn)品本身的質量不同，物流的質量需要對作業(yè)過程中出現(xiàn)的錯貨、丟貨、損壞等問題進行有效控制。 對于質量目標，也需要在這些內容中設定。 比如當前的流產(chǎn)率為3%，可以在目標中降低到1%，或者傷害率當前為5‰，可以將目標設置為降低比例到2‰，等等。 可以在這里設定目標。

質量目標更多的是一個控制目標。 目的是減少運行中出現(xiàn)各種問題的概率。 目標本身不能直接產(chǎn)生價值，而是通過減少損失為企業(yè)做出貢獻。 也因其管控目標的特點，質量目標是企業(yè)物流能力建設最基本的部分，但也容易被忽視。 從業(yè)者要重視質量目標，在實踐中做好質量目標的制定。 從小事做起，提升物流能力。

2、服務目標

服務目標其實沒有明確的定義，主要反饋的是客戶滿意度。 這就需要對整個物流運作過程中能夠與客戶接觸的點進行SOP設置和人員培訓。 服務對象對人的要求很高，不同的人在與客戶接觸時產(chǎn)生的反饋效果有很大差異。 然而，企業(yè)的經(jīng)營不能靠碰人的運氣。 將“人”的能力固化為企業(yè)的能力，是非常重要的一步。 這些依靠的就是制定一份完整的客戶服務手冊，盡可能列出與客戶接觸中可能遇到的問題，并對出現(xiàn)的問題給出最優(yōu)的解決方案。 然后對相應人員進行充分的培訓，形成從技能到態(tài)度的標準化體系，從而穩(wěn)定服務能力。 服務目標的建立可以通過客戶滿意度來衡量。 例如，將當前的客戶滿意度從85%提高到95%，或者反向設置將投訴率從5%降低到1%，都是常見的方法。

3. 時間目標

時效已經(jīng)是當下非常熱門的物流指標，尤其是隨著各大電商企業(yè)的不斷創(chuàng)新。 履約時效3天到1天不等，上午下單下午發(fā)貨。  10分鐘履行契約，時限已經(jīng)累積到無法再增加的地步。 一方面，這說明各大電商的供應鏈績效能力具有較強的創(chuàng)新能力，另一方面也說明了線下物流時效的浮躁現(xiàn)狀。 這種超快的績效時間表通常需要高投入、新的供應鏈模式以及大數(shù)據(jù)的支持才能完成，但其實際能產(chǎn)生的價值并沒有想象中的那么巨大。 企業(yè)在設定這個能力目標時，不僅要充分考慮客戶的需求，還要考慮自身的業(yè)務特點。 這種以無限時效性突破為噱頭的噱頭，不應該是一般企業(yè)涉足的。 還是要踏踏實實做好自己的事情，在公司和客戶都能接受的情況下制定具有時效性的目標。

4、成本目標

成本目標是各種能力目標中最受關注的，因為供應鏈的本質目標是降低成本、提高效率，而作為供應鏈一部分的物流職能也不例外。 幾乎所有的物流戰(zhàn)略都會提到成本目標，即使是基于能力的戰(zhàn)略定位，也必須考慮成本。 成本目標的設立根據(jù)戰(zhàn)略定位確定，可分為限制性成本目標和主動性成本目標。

限制性成本目標主要應用于基于能力的物流戰(zhàn)略。 企業(yè)為了擴大或建立自身物流功能的能力，會投入資源，但不能是無限制的投入。 企業(yè)在制定戰(zhàn)略實施計劃時，應對自己將投入的資源有預期，最好是通過更詳細的數(shù)據(jù)計算。 在企業(yè)可接受的范圍內，設定投入的成本目標，以限制資源的無節(jié)制投入。 在設定限制性成本目標時，需要設置復審門檻，監(jiān)控不同階段的資源投入量。 對于超過門檻的投資，要充分調查超額原因，評估是否合理。 對于低于設定閾值的部分，還需要了解、確認戰(zhàn)略執(zhí)行計劃是否按期執(zhí)行，是否存在障礙，并在實際操作中不斷實施控制，使成本目標保持在可控狀態(tài)。

主動成本目標主要應用于成本型物流的戰(zhàn)略定位，該戰(zhàn)略的主要目的是降低成本。 可以從不同角度設定多個目標，也可以根據(jù)總成本設定目標，但實施細節(jié)必須由各個部門貢獻。 物流領域的成本有時伴隨著物流模式的創(chuàng)新，形成能力提升和成本降低的雙贏局面。 其中大部分只有在模型或裝備研發(fā)有突破時才會出現(xiàn)。

5、管理目標

物流戰(zhàn)略中的管理目標是指通過改變各環(huán)節(jié)的管理方法所應達到的效果。 總體來說，無序的人治管理方式轉變?yōu)橐?guī)范有序的管理方式。 物流業(yè)一直是一個粗放型行業(yè)。 基層員工文化程度較低，管理者理論基礎薄弱，采取的管理方法大多簡單粗暴。 喊叫、咒罵是基本的溝通方式，團隊管理多以江湖怪異的管理方式為主。 各部分也缺乏明確的規(guī)章制度。 這種現(xiàn)象在我國物流行業(yè)和物流職能中長期存在。

雖然近年來，隨著社會的進步，人們的整體素質有了很大的提高，特別是大量的物流專業(yè)人才進入這個行業(yè)，這種粗暴的管理方式已經(jīng)大大弱化，但各個環(huán)節(jié)的規(guī)則不明確，制度不清晰，管理不好。 這種情況仍然是一個普遍現(xiàn)象。 以倉庫為例，我們都知道基本的6S管理方法，包括基本的整理、整頓、清潔、清潔、安全、質量。 看似不難，但我走訪過很多倉庫，真正能做到的卻很少。 許多倉庫的墻壁上都有6S標準，托盤仍然水平放置在過道中。 因此外包戰(zhàn)略定位策劃，在各個環(huán)節(jié)制定管理目標，就是一個去蕪存菁的過程，整個系統(tǒng)的運行環(huán)境得到了凈化，自然可以大大提高效率。

六、信息化目標

任何企業(yè)都無法避免信息化，除非它不想繼續(xù)下去。 信息化是企業(yè)必須的，區(qū)別就在于信息化的程度。 物流功能也不例外。 信息化對于物流職能的運作有著巨大的好處。 它可以從數(shù)據(jù)、信息傳輸、節(jié)點管理、信息管理等角度幫助物流功能更好更快地發(fā)揮。 因此，無論采取何種類型的物流戰(zhàn)略定位，信息化的戰(zhàn)略目標都是必不可少的重要選擇。

正如上文在供應鏈信息化中提到的，物流職能的信息化目標首先必須具有全球視野。 不僅是物流功能內部，對于上下游功能來說，也能夠與信息化能力很好的對接。 形成真正的信息集成，更大程度地體現(xiàn)信息化的優(yōu)勢。 第二個關鍵點是匹配。 它不能激進或保守。 這是信息化的重要基本原則。 信息化目標的制定必須符合企業(yè)實際、業(yè)務實際、物流現(xiàn)狀。 第三個要點是從實踐中來。 信息化的目標不能脫離實際。 要通過實際工作來指導信息化建設。

物流戰(zhàn)略目標拆解中的能力項視角，就是將幾個共同的能力目標分別設立單獨的目標，一一分解和跟進，使目標更加具體化和可實施。

與能力項目目標平行的另一個維度是時間維度，即物流戰(zhàn)略的目標，包括總體目標和個體能力項目目標，這里按照長期、中期三個維度進行拆解。長期和短期。 當然，根據(jù)實際情況，拆解的粒度可以更細，甚至可以按照實際的時間維度，根據(jù)不同項目的實際情況而定。 這個維度很容易理解。 長期目標實際上是物流戰(zhàn)略的最終目標，可以是總量，也可以是能力項。 中期目標需要更加具體，以及在哪個時間點需要實現(xiàn)什么目標。 而這些拆解出來的中期目標的落地計劃，就是設立各種短期目標的規(guī)則。 短期目標確立后，要跟上實際的實施計劃，表中要求明確完成時間，這樣才能持續(xù)推進，直到長期目標完成。

與目標拆除同樣重要的是著陸方式的選擇，著陸方式可分為三種。

一是自建物流體系。 無論原有情況是否有自己的物流能力，選擇自建物流系統(tǒng)都需要大量的資源投入，如倉儲、運輸、配送、信息等。 投入自己的資源進行建設。 自建物流的優(yōu)勢在于與企業(yè)匹配度非常高，自身業(yè)務保障能力強，企業(yè)管控能力好，配合程度高。 但缺點也很明顯，即初期投資巨大、運營成本高、服務能力單一。 如果企業(yè)需要轉型，就很難跟上企業(yè)的步伐。

第二種形式是外包的形式。 在這種形式下，企業(yè)不投入資源建立自己的物流系統(tǒng)，而是與社會物流資源合作，共享社會物流資源。 外包物流系統(tǒng)的優(yōu)點是初期投資小，可以根據(jù)業(yè)務量的變化靈活運用。 業(yè)務形態(tài)也比較靈活，可以適應不同的業(yè)務形態(tài)。 比較適合物流需求波動較大的企業(yè)。 缺點在于企業(yè)管控能力弱，協(xié)作程度低，社會化資源與定制自建物流存在差異，不能完全適應企業(yè)的需求。

第三種是混合型，物流能力的一部分自建，另一部分外包，成為純自建和純外包之間的折衷。 在混合物流體系中，大部分倉儲能力由企業(yè)自建，運輸配送能力則外包。 這種形式是混合物流系統(tǒng)的主流。 這與倉儲能力的專業(yè)要求較高、運輸配送能力的復用性高有重要關系。 另外，倉庫管理細節(jié)的角度對物流作業(yè)的質量和效率影響很大。 運輸配送系統(tǒng)的運行復雜度較低。 這也是企業(yè)選擇混合物流系統(tǒng)的原因。 介于外包和自建之間的混合物流系統(tǒng)，實際上具有兩者的優(yōu)點和缺點，但程度不同。 企業(yè)在選擇物流戰(zhàn)略的實施方式時，需要仔細考慮這三種模式的優(yōu)缺點，找到最適合的解決方案。 解決方案本身沒有好壞之分，只取決于哪種方案最合適。

物流戰(zhàn)略的目標拆解是企業(yè)物流戰(zhàn)略從定位走向實施的第一步。 首先，要弄清楚計劃是為了實現(xiàn)什么目標，然后通過適當?shù)穆涞胤绞絹韺嵤?，才能真正將計劃落地，目標才有希望成為現(xiàn)實。