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青島啤酒人常說：“我們要像鮮花一樣送出啤酒，讓消費(fèi)者以最快的速度、最低的成本品嘗到最新鮮的啤酒?！?為此，青島啤酒有限公司與青島啤酒招商物流有限公司共同出資成立，雙方在物流領(lǐng)域展開全面合作。

有趣的是，盡管合作，青島啤酒卻能夠徹底退出自己不擅長的領(lǐng)域，將自己的運(yùn)輸配送系統(tǒng)外包給招商物流。 因?yàn)?，招商物流與青島啤酒合作，只是輸出管理，并先后接手了青島啤酒的公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)、倉儲配送業(yè)務(wù)，沒有任何硬件設(shè)施的投資。

據(jù)悉，合作以來，青島啤酒外地配送速度比之前提升了30%以上。 山東省300公里以內(nèi)的消費(fèi)者都可以喝到當(dāng)天的啤酒。 大約三天后，我現(xiàn)在就可以喝到出廠一天的啤酒了。

業(yè)內(nèi)人士指出，此次合作，對于青島啤酒來說，實(shí)際上是把物流業(yè)務(wù)外包，這是國企中吃螃蟹的第一人； 對于招商物流來說，該項(xiàng)目是第三方物流服務(wù)的典型案例。 無論是合作形式還是合作技術(shù)都具有挑戰(zhàn)性。

1.“外包”以獲得專業(yè)的交付速度

2002年4月，青島啤酒與招商物流正式確認(rèn)合作關(guān)系，共同出資200萬元成立青島啤酒招商物流有限公司。公司將全面負(fù)責(zé)青島啤酒的物流業(yè)務(wù)青島招商外包，完善青島啤酒的物流業(yè)務(wù)。青島啤酒的交貨速度得益于青島啤酒優(yōu)秀的物流資產(chǎn)和招商物流先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗(yàn)。

雙方一致認(rèn)為，公司的成立不僅擁有招商局專業(yè)的物流管理經(jīng)驗(yàn)和青島啤酒的優(yōu)質(zhì)物流資產(chǎn)，還擁有基于Oracle的ERP系統(tǒng)和基于SAP的物流操作系統(tǒng)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的物流服務(wù)。提供信息化平臺支撐。 青島啤酒招商物流有限公司兩年內(nèi)青島啤酒控股51%，兩年后招商物流控股51%。

據(jù)介紹，招商物流與青島啤酒的合作始于2002年初，招商物流首先對青島啤酒的公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)進(jìn)行了試運(yùn)營。 由于青島啤酒之前有自營運(yùn)輸業(yè)務(wù)，因此擁有大量車輛、倉庫等物流固定資產(chǎn)。 因此，在試運(yùn)營期間，招商物流通過融資租賃的方式租用了青島啤酒的車輛和倉庫，并使用折舊來抵消租金。 同時，通過輸出管理，整合供應(yīng)鏈，統(tǒng)籌規(guī)劃、區(qū)域分包，提高青島啤酒的交貨速度。

青島啤酒招商物流有限公司運(yùn)營以來，青島啤酒在提高物流效率、降低成本、提升服務(wù)水平等方面取得了顯著成效。 據(jù)介紹，青島啤酒的運(yùn)輸成本每月下降了100萬元，青島啤酒司機(jī)的月收入也增加了，最多相差3500元。

此外，與招商物流的合作青島招商外包，使青島啤酒盤活了在物流方面固化的資產(chǎn)。 據(jù)介紹，從1997年開始，青島啤酒就投入物流提速，四年間累計(jì)花費(fèi)逾4000萬元，進(jìn)口大型運(yùn)輸車輛40多輛，確保全國客戶及時供貨。 。 但青島啤酒并沒有優(yōu)勢的自營運(yùn)輸業(yè)務(wù)，這支車隊(duì)每年潛在損失近800萬元。 早在兩年前，青島啤酒就有了物流外包的意向。

因此，當(dāng)國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)熱衷于建設(shè)自己的物流系統(tǒng)，而很少向外尋求物流服務(wù)時，青島啤酒卻將物流與主營業(yè)務(wù)分開。 在招商物流的配合下，邁出了謹(jǐn)慎但果斷的一步。

據(jù)悉，青島啤酒招商物流有限公司定位為中國優(yōu)秀的第三方、第四方物流服務(wù)商。 青島啤酒招商物流有限公司是招商物流在山東的節(jié)點(diǎn)。 它希望借此敲開華東地區(qū)物流市場的大門。 目標(biāo)是三年內(nèi)成為山東及周邊地區(qū)乃至北方的標(biāo)志性物流企業(yè)。 青島啤酒是其排頭兵，“青島啤酒模式”是招商物流開拓國內(nèi)市場的利器。

2、信息不足是青島啤酒“保鮮”的一大障礙

青島啤酒公司快速擴(kuò)張后，營銷策略從以規(guī)模為主的“做大做強(qiáng)”轉(zhuǎn)向以提升核心競爭力為基礎(chǔ)的“做強(qiáng)做大”。 啤酒下線后運(yùn)送到終端市場的速度，即所謂的“新鮮度管理”，已成為青島啤酒打造核心競爭力的關(guān)鍵要素。

青島啤酒從1998年開始實(shí)行“新鮮度管理”。但按照老的業(yè)務(wù)流程，成品出廠后，先送到周轉(zhuǎn)倉庫，然后發(fā)往港口、車站，再運(yùn)往工廠倉庫。分公司，最后轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中。 口味發(fā)生了很大的變化。 由于物流渠道不暢，不僅增加了運(yùn)費(fèi)和庫存，而且占用資金、增加管理成本。 新鮮度管理實(shí)施難度大。 另外，區(qū)域銷售分公司在開拓市場的同時還需要管理運(yùn)輸和倉庫，往往忽視了其他。

因此，青島啤酒將“新鮮度管理”和“市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”納入信息化建設(shè)范圍。 青島啤酒認(rèn)為，由于無法及時向公司決策者提供準(zhǔn)確的銷售和庫存信息，信息不暢已成為制約消費(fèi)者飲用最新鮮啤酒的嚴(yán)重障礙。

2000年，青島啤酒決定采用先進(jìn)的信息技術(shù)，重建青島啤酒銷售網(wǎng)絡(luò)，建立了青島啤酒銷售物流管理信息系統(tǒng)。 對銷售公司及各銷售分公司的物流、資金流、信息流建立合理、通暢的物流管理信息系統(tǒng)。 該系統(tǒng)對公司的發(fā)貨方式、倉儲管理、運(yùn)輸環(huán)節(jié)進(jìn)行了全面改造，實(shí)現(xiàn)了銷售系統(tǒng)內(nèi)開放、扁平化的物流管理體系。

青島啤酒銷售物流管理信息系統(tǒng)由財(cái)務(wù)、庫存、銷售、采購、儲運(yùn)等模塊組成。 加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，減少庫存，加快資金周轉(zhuǎn)。 更重要的是，實(shí)現(xiàn)以銷售和生產(chǎn)為基礎(chǔ)的“訂單經(jīng)濟(jì)”。

2001年2月，青島啤酒與ORACAL正式開始合作，通過引入ERP系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)信息化戰(zhàn)略。 青島啤酒計(jì)劃借助ERP系統(tǒng)的現(xiàn)代化管理平臺，整合所有啤酒廠、數(shù)百家銷售公司、數(shù)萬個銷售點(diǎn)。 對各點(diǎn)、每項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營過程實(shí)施全方位監(jiān)控，對各階段經(jīng)營成果實(shí)行全流程審核，加快資金周轉(zhuǎn)速度，提高整個集團(tuán)的透明度，實(shí)現(xiàn)資金的優(yōu)化配置資源。 在青島啤酒看來，做ERP絕對不是跟風(fēng)。 他們需要利用新技術(shù)來改造青島啤酒傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的管理體系和運(yùn)營模式。

青島啤酒最重要的任務(wù)首先是暢通渠道。 當(dāng)然，這還需要進(jìn)一步的改革。 必須制定各種規(guī)章制度，建立全面的信息數(shù)據(jù)庫，運(yùn)用先進(jìn)的數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法對收集到的信息進(jìn)行分析處理，應(yīng)用于經(jīng)營決策、資源配置、糾正和預(yù)防等過程中。 ，并持續(xù)改進(jìn)。

應(yīng)該說，借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用改造產(chǎn)品價值鏈，實(shí)現(xiàn)從生產(chǎn)鏈管理向供應(yīng)鏈管理的轉(zhuǎn)變，是青島啤酒管理重組的必由之路。

3、過程不順利，就很難保證“新鮮”

青島啤酒相關(guān)人士表示，1998年一季度，青島啤酒集團(tuán)以“新鮮度管理”為核心的物流管理體系開始啟動。 當(dāng)時，青島啤酒的產(chǎn)量只有30多萬噸，但庫存卻高達(dá)3萬噸。 當(dāng)時，他們的工作重點(diǎn)是兩方面：一是限產(chǎn)、減少庫存，二是減少重復(fù)裝卸，加快貨物的交貨時間。 以這兩個基本點(diǎn)為核心，對發(fā)貨方式、倉儲管理、運(yùn)輸公司及相關(guān)部門進(jìn)行了改革和調(diào)整，耗費(fèi)了青島啤酒大量的精力。

所以青島啤酒也熱衷于流程再造。 對于青島啤酒來說，所謂流程再造，就是從根本上重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程，以建立現(xiàn)代物流體系。 青島啤酒集團(tuán)建立了技術(shù)中心，將物流、信息流、資金流全面統(tǒng)一在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的智能化管理下，簡化業(yè)務(wù)操作流程，對運(yùn)輸、倉儲過程中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行重新整合和優(yōu)化，減少運(yùn)輸周轉(zhuǎn)時間，壓縮庫存，縮短產(chǎn)品倉儲和周轉(zhuǎn)時間等。例如，根據(jù)客戶訂單，產(chǎn)品直接從生產(chǎn)工廠發(fā)運(yùn)到港口、車站，省內(nèi)訂單直接從生產(chǎn)工廠發(fā)運(yùn)到客戶倉庫。 僅此一項(xiàng)，每箱成本就下降了0.5元。 同時，科學(xué)界定庫存量，規(guī)定上限和下限。 上限為12000噸。 下限以下發(fā)單，上限以上不安排生產(chǎn)。 這使得倉儲成為生產(chǎn)調(diào)度的“平衡器”，有效改變淡季庫存積壓、旺季市場斷貨的尷尬局面，滿足市場對新鮮度的需求。

另外，銷售部門應(yīng)根據(jù)各地銷售網(wǎng)絡(luò)的需求計(jì)劃和市場預(yù)測，制定銷售計(jì)劃； 倉儲部門根據(jù)銷售計(jì)劃和庫存，及時將需求信息傳遞給生產(chǎn)企業(yè)； 生產(chǎn)工廠有針對性地組織生產(chǎn)，物流公司及時高效調(diào)動產(chǎn)能，保證交貨質(zhì)量和交貨時間。 同時，銷售代理商有了穩(wěn)定的貨源后，可以從人、財(cái)、物等方面進(jìn)一步降低銷售成本，增加利潤。

青島啤酒集團(tuán)還建立了倉儲調(diào)度中心，重新規(guī)劃全國市場區(qū)域的倉儲活動，對產(chǎn)品的倉儲和中轉(zhuǎn)實(shí)施統(tǒng)一管控。 從提供單一的倉儲服務(wù)，到對細(xì)分市場和成品流通時間的綜合調(diào)整、平衡和控制。

然而，許多流程仍需要進(jìn)一步完善。 朝日啤酒的“新鮮度管理”，為了達(dá)到生產(chǎn)后8天內(nèi)交付給客戶的目標(biāo)，必須考慮批發(fā)商的庫存。 如果工廠控制在5天內(nèi)，批發(fā)商必須在3天內(nèi)銷售，否則達(dá)不到目標(biāo)。  。 因此，青啤綜合考慮批發(fā)商庫存等因素，決定控制出貨量。 為落實(shí)生鮮管理計(jì)劃，還對管理體系進(jìn)行了整體調(diào)整。