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不同城投公司對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的定位不同，一般包括三類。 第一類是作為利潤中心； 第二類是平衡型業(yè)務(wù)，即平衡公益性業(yè)務(wù)； 第三類是政策需求，比如支持土地市場。

本文所描述的成長型地方國有房地產(chǎn)企業(yè)將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)作為未來戰(zhàn)略藍(lán)圖中的重要發(fā)展板塊來謀劃業(yè)務(wù)發(fā)展。 此類企業(yè)可以從以下六點入手，逐步形成具有區(qū)域競爭力的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)。

由于文章篇幅有限，文章將分兩部分進(jìn)行分享。 本文為第二部分。 第一部分點擊查看《成長型地方國有房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營策略分析（上）》。

4、優(yōu)化營銷渠道，升級營銷模式

1、策略分析

成長型地方國有房地產(chǎn)企業(yè)在與龍頭房地產(chǎn)企業(yè)合作開發(fā)項目時，由于銷售能力較弱，往往將銷售流程交給合作方，并為此支付一定費用。 最初，房地產(chǎn)項目很少，而且少數(shù)項目配備了專業(yè)的銷售團(tuán)隊，這會大大增加勞動力成本。 但隨著項目逐漸增多，為每個項目支付銷售外包費用顯然不是長久之計。 同時，地方國有房地產(chǎn)企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中可能會涉足教育、養(yǎng)老、酒店、商業(yè)、園區(qū)等業(yè)務(wù)。 此類企業(yè)還需要強大的銷售能力。 因此，成長中的地方國有房地產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)自己的業(yè)務(wù)布局逐步組建自己的銷售團(tuán)隊。

組建自己的銷售團(tuán)隊后，如何降低銷售費用是核心點。 除了上述通過區(qū)域深耕來降低銷售費用外，還可以重點加強營銷費用的控制。 樣板房、傭金和渠道費用是營銷費用的重要組成部分，但樣板房屬于工程成本，傭金與銷售額掛鉤，兩者調(diào)控空間有限。 因此，加強營銷費用控制的重點是如何通過減少低效的營銷渠道來提高營銷的效率和效果。 實踐中，該策略可分為三個步驟：結(jié)構(gòu)化統(tǒng)計、量化衡量、低效渠道優(yōu)化。 即通過數(shù)字直觀地呈現(xiàn)成本效率情況，例如某個渠道投資X百萬，帶來Y個電話，促成M次訪問，形成N筆交易。 通過這個成本效率對比數(shù)據(jù)，可以清楚地識別各個渠道的成本效率，從而關(guān)閉成本效率低的渠道，調(diào)整渠道資源的傾斜度。

2、對標(biāo)案例——旭輝集團(tuán)

（一）公司簡介

旭輝集團(tuán)于2000年在上海成立，控股股東旭輝控股于2012年在香港主板上市，是一家以房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)運營管理為主營業(yè)務(wù)的公司。 致力于“成為值得信賴的城市綜合運營服務(wù)商”的綜合性大型企業(yè)集團(tuán)。 集團(tuán)業(yè)務(wù)涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)及城市服務(wù)、商業(yè)綜合體建設(shè)、綠色建筑科技、健康養(yǎng)老等，位列2022年中國民營企業(yè)500強第88位，位列2022年中國民營企業(yè)100強第29位。中國的服務(wù)業(yè)。

（二）對標(biāo)經(jīng)驗

打造營銷人才梯隊，高額激勵實現(xiàn)狼性營銷

在營銷大體系建設(shè)中，旭輝把營銷隊伍建設(shè)放在核心位置，通過獵聘優(yōu)秀人才、內(nèi)部人才梯隊建設(shè)與培養(yǎng)、狼性激勵等方式，建立了強大的營銷人才體系。

首先，旭輝特別注重區(qū)域或城市營銷領(lǐng)軍人才的招聘和培養(yǎng)，向社會廣納優(yōu)秀人才。 其次，注重營銷人才梯隊建設(shè)，其營銷管理專業(yè)學(xué)生“好月生”培養(yǎng)計劃在業(yè)內(nèi)享有盛譽。  “好月生”培訓(xùn)項目于2014年啟動，主要針對潛力較大、成功欲望強烈的大學(xué)生。 通過系統(tǒng)、科學(xué)的培訓(xùn)，他們將成長為具有旭輝氣質(zhì)的營銷管理梯隊和頂尖職業(yè)梯隊。  ，為實現(xiàn)集團(tuán)“十二五”戰(zhàn)略目標(biāo)奠定人才基礎(chǔ)。 再次，提倡高激勵策略。 旭輝的營銷很狼性，而狼性的另一面就是高額激勵。 旭輝董事長當(dāng)年的承諾至今仍被業(yè)內(nèi)人士津津樂道，“幫助中高層管理人員實現(xiàn)收入千萬元以上的富裕家庭，幫助中高層管理人員實現(xiàn)家庭收入過千萬”。高層管理人員實現(xiàn)了住平房、開豪車、收入過百萬的實現(xiàn)?！?/p>

構(gòu)建三級動態(tài)營銷費用管控

旭輝構(gòu)建了“一上兩下”三級管控體系，通過營銷標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)強有力的成本控制。 首先，集團(tuán)會根據(jù)業(yè)務(wù)部門各個項目的節(jié)點，制定預(yù)算，細(xì)化到各個科目； 其次，業(yè)務(wù)部門會根據(jù)各個項目的實際情況進(jìn)行平衡部署，以適應(yīng)具體項目的市場環(huán)境； 第三，自建銷售團(tuán)隊，降低代理費用，旭輝從2015年開始全面取消代理，分配比例不超過6%，大大減少了傭金費用。 此外，旭輝還設(shè)立了綜合管理部門來控制營銷費用。 對于促銷、代理、品牌推廣等營銷費用的主要科目，集團(tuán)和業(yè)務(wù)部門的成本控制專家將根據(jù)年度預(yù)算進(jìn)行全面分析。 每月預(yù)算銀川招商外包，評估下達(dá)，強控不滾動，讓費用根據(jù)銷量動態(tài)調(diào)整。

5、拓展工業(yè)地產(chǎn)，形成第二增長曲線

1、策略分析

住宅房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)已經(jīng)處于競爭激烈的階段，依靠住宅房地產(chǎn)開發(fā)獲取超額收益越來越困難。 這時，培育住宅地產(chǎn)開發(fā)以外的核心競爭力，形成協(xié)同效應(yīng)就顯得非常重要。 由于工業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域更加注重運營管理，往往能夠打造工業(yè)IP。 工業(yè)IP通過住宅開發(fā)主業(yè)反哺工業(yè)地產(chǎn)輔助業(yè)務(wù)，降低拿地成本，提升產(chǎn)品附加值，進(jìn)而賦能住宅開發(fā)主業(yè)發(fā)展，從而形成產(chǎn)業(yè)IP。良性循環(huán)。

圖：房地產(chǎn)業(yè)與工業(yè)業(yè)的協(xié)同效應(yīng)

選擇合適的行業(yè)領(lǐng)域。 工業(yè)地產(chǎn)很復(fù)雜。 一般來說，除了住宅開發(fā)以外的所有領(lǐng)域都屬于工業(yè)。 成長中的地方國有房地產(chǎn)企業(yè)在探索工業(yè)地產(chǎn)時應(yīng)選擇能與主營業(yè)務(wù)形成協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。 物業(yè)、酒店、商業(yè)、寫字樓、長租公寓等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域與房地產(chǎn)關(guān)聯(lián)最為密切，更容易形成協(xié)同發(fā)展效應(yīng)，破業(yè)難度較小。 文化旅游、養(yǎng)老、教育、醫(yī)療、體育、物流等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域以房地產(chǎn)開發(fā)為基礎(chǔ)，但對產(chǎn)業(yè)運營能力要求較高。 地方國有房地產(chǎn)企業(yè)通常不具備規(guī)?；\營能力，需要與外部專業(yè)運營商合作開發(fā)，快速打造相應(yīng)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)IP。

樹立產(chǎn)業(yè)思維。 傳統(tǒng)住宅開發(fā)的思維方式是“以銷售為導(dǎo)向”，追求高周轉(zhuǎn)、快速開發(fā)和淘汰、資金回籠。 工業(yè)地產(chǎn)的思維方式是“自持”，追求慢周轉(zhuǎn)、強運營。 在這種模式下，成長中的地方國有房企要打破賺快錢的幻想，樹立長遠(yuǎn)思維，在項目開發(fā)的各個環(huán)節(jié)聚焦行業(yè)核心，從需求出發(fā)細(xì)化產(chǎn)品細(xì)節(jié)。工業(yè)地產(chǎn)。 相應(yīng)地，要改變會計模式，不應(yīng)該孤立工業(yè)部分進(jìn)行財務(wù)核算，特別是在工業(yè)投資的初期，單純依靠工業(yè)項目很難盈利。 而是應(yīng)該立足協(xié)同板塊進(jìn)行結(jié)算，正視培育產(chǎn)業(yè)形成的差異化競爭優(yōu)勢，進(jìn)而推動房地產(chǎn)主業(yè)的利潤增長。 比如，借助REITs、ABS等創(chuàng)新融資工具，對工業(yè)地產(chǎn)進(jìn)行打包融資，投資新的房地產(chǎn)開發(fā)項目，從而降低大量融資成本。 又如，借助成熟的產(chǎn)業(yè)IP拿地，往往能以更低的成本、更高的成功率獲得土地。

2、標(biāo)桿案例——寧夏中紡

（一）公司簡介

寧夏中房實業(yè)集團(tuán)有限公司前身為中國房地產(chǎn)集團(tuán)銀川房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，成立于1982年，是寧夏最早、累計開發(fā)規(guī)模最大、開發(fā)規(guī)模最大的房地產(chǎn)企業(yè)。首家國家一級資質(zhì)。 銷售、納稅連年領(lǐng)先。 集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)分布于寧夏、青海、陜西咸陽等地，并于2017年與萬科集團(tuán)合作成立中房萬科實業(yè)有限公司，已進(jìn)入銀川、西寧市場。

（二）對標(biāo)經(jīng)驗

布局養(yǎng)老、教育等產(chǎn)業(yè)，形成對房地產(chǎn)主業(yè)的有力支撐

寧夏中房積極布局養(yǎng)老、教育產(chǎn)業(yè)，強調(diào)全生命周期的銷售服務(wù)，為客戶帶來良好的生活方式體驗。 一方面，教育、養(yǎng)老作為地產(chǎn)主業(yè)的配套，讓寧夏中房的房子擁有更加完善的生活設(shè)施。 寧夏中房擁有從幼兒園到高中完整的12年制教育體系，以及養(yǎng)老體系。 客戶從3歲到老年均可享受寧夏中房的服務(wù)。 另一方面，教育、養(yǎng)老未來也將實現(xiàn)盈利，成為獨立產(chǎn)業(yè)。 寧夏中方對教育板塊的定位是民辦教育，要做到個性化、差異化、特色化、多元化、高品質(zhì)、國際化。 寧夏中方旗下的鏡博學(xué)校是目前銀川最好的民辦學(xué)校之一。 很多人都會在寧夏中房買房，以便讓自己的孩子優(yōu)先進(jìn)入這所學(xué)校。

隨著我國老齡化程度的提高，“銀色經(jīng)濟(jì)”市場逐步開放，寧夏中房正在積極布局此類業(yè)務(wù)。 許多老年人不喜歡遠(yuǎn)離子女和親戚的機構(gòu)養(yǎng)老。 因此，寧夏中方提出了自己“孝順天下兒女，讓父母關(guān)愛孩子”的獨特理念，打造了幸福家、幸福交換、幸福家三大類產(chǎn)品，旨在“家庭照顧老人”。  +社區(qū)養(yǎng)老”人群，提供更豐富的服務(wù)。

幸福家園：主要開展老年家居改造和家居防滑設(shè)施、自動省力設(shè)施等老年友善產(chǎn)品推廣。

幸福交換：為家庭老人提供所需的醫(yī)療、吃、住、行、購、娛等服務(wù)。 其中，“醫(yī)”就是尋找好的醫(yī)生和醫(yī)療資源，并提供相應(yīng)的激勵機制，讓他們?yōu)樯鐓^(qū)老人提供服務(wù)。 是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，也可以來醫(yī)院看??； 對于“吃”，老人可以到社區(qū)老年公共食堂吃飯，門口點餐，20元就可以吃四菜一湯。 還有相應(yīng)的“購物”和“娛樂”服務(wù)。

幸福巷：升級“幸福匯”提供的各項服務(wù)，提供同等保障性住房服務(wù)。 換句話說，老人仍然和孩子住在同一個社區(qū)。 老年人居住的地方是老年人活動和照顧老年人集中的地方。 殘疾或半殘疾老人需要全天候服務(wù)，子女可以在方便的時候隨時探望老人。

寧夏中方認(rèn)為，中國的房地產(chǎn)行業(yè)終有一天會觸及天花板，而養(yǎng)老、教育是常青產(chǎn)業(yè)。 寧夏中房的教育、養(yǎng)老、房地產(chǎn)既獨立發(fā)展，又相互支撐。 寧夏中房依托優(yōu)質(zhì)的早教、幼托、中小學(xué)以及日常社區(qū)服務(wù)和養(yǎng)老服務(wù)，導(dǎo)致商品房項目溢價。

6、加強數(shù)字化賦能銀川招商外包，提升運營管理效率

1、策略分析

過去，房地產(chǎn)企業(yè)依靠人口紅利、土地紅利、資本紅利快速成長和發(fā)展。 他們對數(shù)字賦能不夠重視，也不關(guān)心數(shù)字化的微薄產(chǎn)出。 然而，隨著房地產(chǎn)市場進(jìn)入新的發(fā)展階段，像過去那樣靠分紅賺快錢的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。 房地產(chǎn)企業(yè)只有不斷提高運營效率、創(chuàng)新運營模式、降低各種成本，才能在行業(yè)發(fā)展新階段大幅提升業(yè)績。 生存的機會。 而這與數(shù)字化對整個業(yè)務(wù)流程的支持和賦能密不可分。 從研究規(guī)劃、拿地、規(guī)劃設(shè)計、采購、建設(shè)、營銷、運營、成本與風(fēng)險控制等方面提高各職能的有效性和協(xié)同性，實現(xiàn)智能決策、成本優(yōu)化、效率提升改善、收入增加和其他價值。

近年來，國家大力引導(dǎo)和鼓勵國有企業(yè)推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展，釋放國有企業(yè)動能。 成長中的地方國有房地產(chǎn)企業(yè)處于競爭激烈的房地產(chǎn)行業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的緊迫性很高。 很多企業(yè)也在推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但實際效果并不好。 核心痛點之一是不同的項目、不同的部門、不同的區(qū)域有不同的管理需求、分析需求、應(yīng)用需求。 跨組織的數(shù)據(jù)集成更加困難。 這就要求成長中的地方國有房地產(chǎn)企業(yè)建立科學(xué)的數(shù)字化頂層設(shè)計，制定符合企業(yè)實際的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。 其中，公司董事長或總經(jīng)理要充當(dāng)推動數(shù)字化建設(shè)實施的帶頭人，發(fā)揮把握大局、統(tǒng)一思想、頂住壓力、化解矛盾、最終決策的關(guān)鍵作用。 站在全公司的戰(zhàn)略高度，建立每項數(shù)據(jù)的統(tǒng)計口徑，協(xié)調(diào)各部門的需求，有需要決定或調(diào)整的事項時做出決策，從而拉通部門、流程，以及與企業(yè)級數(shù)據(jù)的橫向連接。 高層確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向后，需要數(shù)字化人才持續(xù)推動實施。 因此，有必要成立專門的數(shù)字化部門，引進(jìn)和培養(yǎng)懂IT技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)管理的復(fù)合型人才，并定期進(jìn)行內(nèi)部數(shù)字化培訓(xùn)，保證信息化的持續(xù)發(fā)展。

數(shù)字化是一項長期的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就。 成長中的地方國有房地產(chǎn)企業(yè)可以制定“信息化-在線化-智能化”三步走戰(zhàn)略，穩(wěn)步推進(jìn)數(shù)字化實施。 信息化建設(shè)具體包括“后臺管理”+“業(yè)務(wù)管理”兩個模塊。 通過財務(wù)、人力資源、OA等后端管理模塊，提高企業(yè)內(nèi)部高效協(xié)同，實現(xiàn)企業(yè)快速運營； 通過項目計劃、成本、銷售等數(shù)據(jù)管理，提高項目的可控性，實現(xiàn)項目進(jìn)度和指標(biāo)的實時掌握。 線上是基于信息化，實現(xiàn)線上業(yè)務(wù)場景。 包括在線內(nèi)部運營和管理，以及外部企業(yè)對客戶、企業(yè)對供應(yīng)商的在線溝通和互動。  “線上”打破時空限制、內(nèi)外聯(lián)動，實現(xiàn)業(yè)務(wù)效率高速提升，并積累數(shù)據(jù)，為未來智能化奠定基礎(chǔ)。 隨著技術(shù)的成熟和數(shù)據(jù)沉淀，企業(yè)逐漸進(jìn)入智能化階段，即“數(shù)據(jù)驅(qū)動決策”時代。 通過數(shù)據(jù)的不斷沉淀，建立雙中平臺，通過共享服務(wù)鏈接生態(tài)圈，接入更多的生態(tài)資源和生態(tài)能力，通過數(shù)據(jù)資產(chǎn)的沉淀驅(qū)動業(yè)務(wù)，實現(xiàn)高度智能化的營銷方式，智能分析特定畫像客戶，進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。

2、標(biāo)桿案例——越秀地產(chǎn)

（一）公司簡介

越秀地產(chǎn)成立于1983年，1992年在香港上市。越秀地產(chǎn)秉承“成就美好生活”的品牌使命，實施“商住同步發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢發(fā)揮“開發(fā)+運營+金融”特色業(yè)務(wù)模式優(yōu)勢，深度布局中國最具活力的經(jīng)濟(jì)帶，形成以粵港澳大灣區(qū)為核心、華東地區(qū)為支撐的國家戰(zhàn)略布局、華北地區(qū)、中西部地區(qū)。 近年來，公司響應(yīng)國家號召、順應(yīng)市場形勢，積極布局健康養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)、長租公寓、城市更新、地產(chǎn)+等新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

（二）對標(biāo)經(jīng)驗

構(gòu)建“兩個引擎、兩個翅膀”+“創(chuàng)新驅(qū)動”的數(shù)字化戰(zhàn)略

面對行業(yè)挑戰(zhàn)，越秀地產(chǎn)不斷強化數(shù)字化新能力。  “十三五”期間，越秀地產(chǎn)順利完成數(shù)字化升級核心指標(biāo)，并行建設(shè)升級系統(tǒng)130余套。 疊加，并開放和共享底層模塊。 面向“十四五”，越秀地產(chǎn)將數(shù)字化再次升級，以打造數(shù)據(jù)驅(qū)動的智慧地產(chǎn)公司為目標(biāo)，啟動“兩引擎兩翼”+“創(chuàng)新- “驅(qū)動”：流程精益、數(shù)據(jù)資產(chǎn)兩大管理工具為引擎，信息化、智能化兩大技術(shù)工具為翅膀，利用共創(chuàng)模式推動多業(yè)態(tài)創(chuàng)新。

具體來說，“數(shù)據(jù)資產(chǎn)”是指以“T+1”為切入點，建立完整的數(shù)據(jù)治理體系，連接數(shù)據(jù)內(nèi)外部，讓數(shù)據(jù)產(chǎn)生商業(yè)價值；  “流程精益”要求形成流程梳理、分析、執(zhí)行三駕馬車，實現(xiàn)數(shù)字化驅(qū)動流程的閉環(huán)精益管理，推動業(yè)務(wù)流程智能化、自驅(qū)動。

從兩個技術(shù)工具來看，“信息化”要求企業(yè)基于業(yè)務(wù)流程，注重場景適配和用戶體驗，通過產(chǎn)品化構(gòu)建覆蓋戰(zhàn)略層、業(yè)務(wù)層、功能層的應(yīng)用平臺；  “智能化”是在“信息化”的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步搭建智能化平臺、標(biāo)準(zhǔn)，落地智能化場景，打造數(shù)字化品牌，提升產(chǎn)品和服務(wù)附加值。經(jīng)過流程、數(shù)據(jù)、信息化、智能化，越秀地產(chǎn)建立了以“流程精益”和“數(shù)據(jù)資產(chǎn)”為核心的三邊數(shù)字化模型體系。

借助數(shù)字平臺打通業(yè)務(wù)和信息渠道

在業(yè)務(wù)數(shù)字化方面，越秀地產(chǎn)高度重視客戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)，升級銷售模式。 傳統(tǒng)的銷售模式是“坐鎮(zhèn)營業(yè)”的理念，開發(fā)商坐在售樓處，客戶上門來。 如今，客戶爭奪加劇，房地產(chǎn)開發(fā)商變身“操盤手”，越秀地產(chǎn)積極轉(zhuǎn)變營銷思維，通過引入數(shù)字化營銷思路積極尋找客戶，進(jìn)而積累數(shù)字資產(chǎn)，挖掘客戶價值。 例如，將公域的銷售線索轉(zhuǎn)化為簽約業(yè)主，然后進(jìn)入私域和內(nèi)控系統(tǒng)，挖掘客戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)，連接物業(yè)、商業(yè)、醫(yī)療等多個系統(tǒng)，讓客戶維持整個生態(tài)系統(tǒng)的基本生活必需品。 整個數(shù)字資產(chǎn)。

同時，越秀地產(chǎn)也非常重視供應(yīng)鏈上下游數(shù)據(jù)的整合。 房地產(chǎn)項目建設(shè)周期長，需要高效、穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。 任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響項目工期。 為此，越秀地產(chǎn)于2021年建立了數(shù)字化供應(yīng)商管理平臺，統(tǒng)一房地產(chǎn)材料供應(yīng)商、工程供應(yīng)商和非房地產(chǎn)板塊的采購工作，實現(xiàn)供應(yīng)商、招聘、合同管理和數(shù)據(jù)采集，并鏈接各類業(yè)務(wù)資源共享、信息互通。